Strategische Kommunikation für Wirtschaftsverbände

Drei Besonderheiten prägen die Ausgangslage. Sie klingen zunächst sehr theoretisch, entscheiden in der Praxis aber darüber, ob eine Kommunikationsstrategie trägt oder nach wenigen Monaten versandet.

• Struktureller Aspekt: zwischen Gemeinnützigkeit und Wettbewerb
  Wirtschaftsverbände sind formal nicht gewinnorientiert. Dennoch bewegen sie sich in einem Umfeld, das von wirtschaftlichen Interessen bestimmt wird. Sie sprechen und verhandeln mit Unternehmen, sie werben um Mitglieder, sie konkurrieren mit anderen Stimmen um politische Aufmerksamkeit. Diese Doppelrolle ist anspruchsvoll: Nach innen zählt das Gemeinsame, nach außen die Durchsetzungsfähigkeit. Kommunikation muss beides bedienen, ohne unglaubwürdig zu werden.

• Wirtschaftlicher Aspekt: Planbarkeit statt Kampagnenfokus
  Anders als viele spendenfinanzierte Organisationen finanzieren sich Wirtschaftsverbände über Mitgliedsbeiträge. Das schafft eine planbarere Basis und damit die Möglichkeit, Kommunikation mittelfristig anzulegen, statt von Kampagne zu Kampagne zu springen. Der eigentliche Engpass liegt dabei seltener in den Mitteln als in der strategischen Klarheit darüber, wofür sie eingesetzt werden.

• Kultureller Aspekt: Ehrenamt als Stärke und als Grenze
  Viele Verbände werden überwiegend ehrenamtlich getragen. Das birgt manchmal eine Kapazitätsgrenze – zugleich aber auch eine Stärke, die oft unterschätzt wird: Wer ehrenamtlich Verantwortung übernimmt, bringt Glaubwürdigkeit und Branchennähe mit, die sich mit keinem Kommunikationsbudget der Welt erzeugen lassen. Der Professionalisierungsbedarf betrifft also nicht die Inhalte an sich, sondern vielmehr die Form, wie diese Inhalte vermittelt werden können.

Aus diesen Aspekten ergeben sich klare Anforderungen an die Kommunikationspolitik. Entscheidend ist dabei weniger die Frage, ob Mittel vorhanden sind, sondern wie sie eingesetzt werden.

• Mitgliedsbeiträge sind anvertrautes Geld. Auch Investitionen in Kommunikation müssen sich gegenüber den Mitgliedern begründen und im Ergebnis rechtfertigen lassen. Daraus entsteht ein hoher Anspruch an Zielgenauigkeit und Wirksamkeit.
• Hinzu kommt die Vielfalt der Stakeholder: Mitgliedsunternehmen, Politik, Medien, potenzielle Neumitglieder und die interessierte Öffentlichkeit erwarten Unterschiedliches. Deshalb steht am Anfang jeder tragfähigen Strategie eine Zielgruppenanalyse und nicht gleich der Redaktionsplan.
• Erschwerend wirkt die Immaterialität vieler Verbandsbotschaften. Ziele wie „Interessen wirksamer vertreten“ oder „das Branchenimage stärken“ sind schwer zu fassen. Umso wichtiger ist es, sie so zu formulieren, dass sich Fortschritt überhaupt zeigen lässt.
• Und schließlich haben Verbandsbotschaften Polarisierungspotenzial, sobald es um Verhaltensänderung geht – etwa bei Nachhaltigkeit, Regulierung oder Fachkräftefragen.

Damit entsteht eine dauerhafte Spannung zwischen ökonomischen Interessen und dem Verbandsauftrag. Meine Haltung dazu: Diese Spannung ist kein Konstruktionsfehler, den man auflösen müsste, vielmehr ist sie der Kern der Verbandskommunikation. Wer sie bewusst gestaltet, kommuniziert glaubwürdig. Wer sie kaschiert und verwässert, wird beliebig.

Für die Auswahl konkreter Instrumente hilft ein Modell von Bruhn und Herbst (2016). Es unterscheidet zwischen klassischen und innovativen Instrumenten sowie zwischen niedrigem und hohem Nutzenpotenzial. Ursprünglich für Non-Profit-Organisationen entwickelt, lässt es sich gut auf Wirtschaftsverbände übertragen.

• Klassisch, aber begrenzt wirksam
  Werbung, persönliche Kommunikation sowie Messen und Ausstellungen sind etabliert – jedoch kostenintensiv und in der Zielgruppenansprache eher unscharf. Gerade bei knappen personellen Ressourcen lohnt sich hier eine kritische Prüfung, bevor viel Aufwand hineinfließt.
• Klassisch und wirkungsstark
  Online-Kommunikation, Public Relations, Direktmarketing und Event-Marketing lassen sich deutlich besser steuern und auf einzelne Stakeholder-Gruppen zuschneiden. Für die meisten Verbände liegt hier das solide Fundament.
• Innovativ und vielversprechend
  Social-Media-Marketing und Cause-Related Marketing bieten das höchste Potenzial. Social Media, insbesondere Business Networks, ermöglichen eine direkte, vergleichsweise günstige und präzise Ansprache – gerade für Verbände, die mit begrenzter Personaldecke sichtbar werden wollen. Cause-Related Marketing verbindet unternehmerisches Engagement mit einem gemeinsamen Anliegen: Bei jedem Verkauf eines bestimmten Produkts fließt ein festgelegter Betrag in ein Projekt. Für Wirtschaftsverbände bieten sich hier beispielsweise Rahmenverträge mit Partnerunternehmen an.

Zwischen Theorie und Realität

So klar und nachvollziehbar das Modell auf dem Papier auch wirken mag – in der Verbandspraxis lässt sich längst nicht alles umsetzen, was theoretisch richtig wäre. Ehrenamtliche Strukturen haben zeitliche Grenzen. Gremienentscheidungen brauchen ihre Zeit. Rahmenbedingungen ändern sich, während eine Maßnahme noch läuft. Und manche Wirkung entfaltet sich erst dann, wenn niemand mehr danach fragt.

Ich halte es für wenig hilfreich, diese Realität in der Beratung auszublenden. Aus meiner Erfahrung entstehen die belastbarsten Ergebnisse dort, wo zu Beginn offen benannt wird, was ein Verband tatsächlich leisten kann – und was nicht. Das bedeutet: realistische Ziele statt maximaler Ambition, klare Prioritäten statt vollständiger Umsetzung, und eine ehrliche Verständigung darüber, welche Faktoren der Verband beeinflussen kann und welche nicht.

Am Ende zählen die Ergebnisse. Genau deshalb lohnt es sich, von Anfang an über die Bedingungen zu sprechen, unter denen sie zustande kommen sollen.

Wirtschaftsverbände bringen mit, was sich viele Organisationen wünschen: Planbarkeit, Branchennähe und Menschen, die sich aus Überzeugung engagieren. Was häufig fehlt, ist nicht die Substanz, sondern eine Strategie, die diese Substanz sichtbar macht.

Beginnen Sie nicht damit, Ihre Maßnahmen zu planen, sondern stellen Sie sich erstmal drei Fragen:

• Welche Stakeholder wollen wir tatsächlich erreichen?
• Woran würden wir in zwölf Monaten erkennen, dass unsere Arbeit gewirkt hat?
• Was ist unter den gegebenen (ehrenamtlichen) Strukturen realistisch leistbar?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lohnt sich die Auswahl konkreter Maßnahmen – und dann meist mit deutlich weniger Aufwand als befürchtet.

Aus meiner Erfahrung ist Kommunikation dann erfolgreich, wenn die Strategie zur Kultur des Verbands passt – zu seinen Menschen, zu seinem Auftrag und zu den Bedingungen, innerhalb derer er arbeitet.

Modell der Kommunikationsinstrumente: vgl. Bruhn & Herbst 2016: 608